隱形冠軍

通常引起我們注意和研究的都是國際大型企業，如蘋果、愛馬仕、沃爾瑪等等，而這本書的研究目光則是在一般大眾並不熟悉，但在其專業領域享有盛名及領導地位的隱形冠軍(”中小”企業)們。
觀察隱形冠軍們征服市場的方式，最大的好處是能夠很清楚的看到策略上的運用(不論是有意、無意)、以及相對於國際大型企業，更能貼近一般企業的處境而帶來啟發。

這篇主要是想談隱形冠軍們征服市場的方式以及所帶來的啟示。

聚焦並深耕市場

通常隱形冠軍鎖定的市場範圍和規模很小，並會長期深耕在這個利基市場中。她們追求的是市場和專業的深度而非廣度，所以她們常常會有一條很深的價值鏈。而從這個經營特性得來的就是密切且相互依賴的顧客關係、高度的競爭優勢及極高的市占率。

以上的論述中，可以發現一些有趣的事情，促使她們成為市場中的領導者。

首先因為聚焦在利基市場，所以更容易集中並協調行動與有限資源在特定目標上，促使目的達成，對單一市場的高度依賴也帶給企業不斷進步的壓力。而追求深度使得她們相對於其他業者，更能夠提供複雜、高品質的產品、服務，並擴展至完整的企業解決方案，也因為這個因素使得她們與客戶培養出一種密切且共生的連結，因為這些業務需要更緊密的溝通與合作。然後是在這種營運方式的過程中產生的特有資訊、經驗、技術及關係能提高本身的競爭優勢和產業的進入障礙。最後則是因為企業能力延伸、具備優良產品和技能帶來的高市占率，企業也才有機會擠身為利基市場的領導者。

拓展地域而非拓展領域的成長方式

儘管是市場的領導者，成長還是會有極限，而不成長的企業是一件危險的事。面對成長議題，隱形冠軍是先選擇利基市場的地域上擴展、而非在同個地區上進入不同市場。在全球化後，企業的利基市場規模將也就不再那麼的”利基”了。

觀察這個成長方法，跟前面的經營方式連結，會發現聚焦模式在這邊起了作用，因為已經在該利基市場中享有名聲、技術、經驗、所以過程中將會比較順利，建立起全球性的品牌也會相對比較容易，而且以專業知識和技術為基礎，還可以強化既有知識，相較直接以商譽、品牌做延伸，不會因操作不慎，而受到傷害。

在整個成長過程中，我覺得這步是一個很關鍵的地方。當經營範圍擴展到海外時，通常會感到很大的不安全感以及會因此需要許多新的資源、資訊，這些壓力和阻礙很容易使企業卻步和難以跨出第一步，使企業選擇在同個地區的不同市場來發展。因此必須注意在前一個階段的布局以及這個階段不放棄的嘗試，而領導者有必要完全負起帶動組織能量和資源、行動分配的任務。

由inside-out的多角化成長

儘管營運範圍擴展至全球，採用利基市場的地域上擴展方式也會到一個極限。多角化便成了唯一的解決辦法。

隱形冠軍們採用的多是inside-out的多角化方式，也就是以自身的核心能耐為出發點，去尋找新的”利基”市場。而前一階段透過服務各國客戶中得到的特有資訊、經驗又促使企業進步，為這個階段的多角化成長打下基礎。例如海瑞克公司(Herrenknecht AG)為隧道挖掘的領導廠商，在2005年成立分公司，將其服務延伸至垂直鑽探領域。

隱形冠軍的隱形冠軍成長

當到多角化成長的階段後，勢必會碰到單一組織過度龐大與複雜。分權管理、多元聚焦其實並不可行，因此將組織分離，成為一個個的隱形冠軍，會是最有效的方法。集團只提供必要的支持和協調，這樣獨立出來的企業，才能真正的聚焦，再度以隱形冠軍的方式成長、茁壯。

組織設計、企業文化等支撐政策

以上是一個概況的分析，實際執行時還會碰到很多需要解決的問題，因此相關的措施不只不可少，同時也是構成能成功發展的重要因素，這些所有措施環環連結形成一股巨大力量，促成企業的成功，包括了組織設計、管理、訂價、企業文化等相關面向，是不能忘記的。

閱讀這本書我們要注意什麼?

透過觀察隱形冠軍們的大致整體狀況，能讓我們對於企業的策略和營運方式有更多的認識，而且因為更貼近我們，所以感受會比較深。雖然她們在專屬的市場有著十分堅強的優勢，但要特別注意的是這種狀態，很可能因為市場外的變革而帶來巨浪(例如：電腦取代打字機、Netflix擊敗百事達)，這同時是高度依賴單一市場的缺點，因此還必須時刻注意和保持會面臨徹底改革的開放心態。另外，在閱讀這本書時，我覺得特別留心以下幾點，可以看得更清楚。
1. 比較總體情況與隱形冠軍們的變化差異。
2. 區分一般中小企業與隱形冠軍們的異同。
3. 事情的因果性。
4. 保持why& so what 的問題意識。
5. 隱形冠軍們在各面向的做法並非完全一致，也有其適用性。

最後用Theodore Levitt的話做這篇的總結

"長期的成功，來自於持續專注在正確事物上，每天在一些不起眼的小地方做出改進"