閃電擴張

從「閃電擴張」的意涵，譯者用「快速成長」就太保守了，因為「閃電擴張」的速度，事實上會快到讓主事者感到不安，而旁觀者覺得驚奇。

套句Dropbox創辦人Drew Houston的話：

「好消息是，你獵到一頭鯨魚；壞消息是，你獵到一頭鯨魚!」

用幾個數字來看，或許會更有感覺。

1.臉書最初幾年的營收成長率分別為2,150%、433%和219%；
2.Google在2001和2003年的營收分別約為1,900萬美元和3.47億，再兩年後成長超過17倍，擴大到61億；
3.亞馬遜在1996年IPO前有151名員工、營收510萬美元，3年後員工成長50倍、營收成長322倍。

用個比方來說，一般的情況就像是在工廠內組裝飛機然後去做測試；但「閃電擴張」，就會是你在下墬的過程中組裝飛機，並且必須在組裝完成前先開啟引擎，並在落地前組裝完成開始飛行。(這也是為什麼資金管理特別重要，因為可以延後落地的時間)

要達到並保持這種成長速度又不致毀滅，必然有許多不同於一般企業經營的挑戰。作者豐富的實務經驗使我們得以揭開了這層神祕面紗，並學習到許多真知灼見。

如同南瓜計畫這些很好的商業書籍，因為企業面對的挑戰隨著環境而有不同，所以這是一本教戰手冊和策略指南，而不是有精準配方的SOP。換言之，書中內容夠實務，也夠具體而能夠提供大家在每個經營階段的重點方向和參考做法。

但，甚麼是「閃電擴張」？

這裡的「閃電擴張」指的是讓企業以驚人速度成長的經營架構和技巧。
既然稱作「閃電」，從上述例子就能感受到這並不是一般的企業擴張，而是以壓倒性的速度成長，進而達到一定的規模。

這種成長方式的許多行動與一般常見的商業認知不同，同時會面臨到更多的不確定性，管理難度也大幅提升，所以「閃電擴張」往往也可能會是「閃電失敗」。而這就有了另一個疑問。

為什麼企業要採取「閃電擴張」？

採取行動的唯一原因為「速度」、「快速進入市場」是公司生存的最關鍵策略，承擔巨大風險才會是合理的選擇。
因為當成為贏家後，效率和不確定性造成的損失就不再重要；但若變成輸家，效率再高也無關緊要。

而採取行動的時機可能是公司主動進行攻擊，也可能是受制於對手的防禦行動。
我認為當中有三個原因最能讓大家借鏡，作為行動的具體判斷依據。

第一，面對贏家全拿的市場；取得關鍵規模

現在，有許多的商機往往是贏家全拿，這種經營成果懸殊性，用電影《大亨遊戲》中，布雷克對銷售團隊發表的一段談話

「你們都知道，頭獎是一輛凱迪拉克。有人想知道第二獎嗎？是一組牛排刀。第三獎就是請你走人。」

這樣懂我的意思了嗎？ 

當然這種團隊獎勵制度會造成許多問題，但這就是現實中的企業面臨到的市場型態。

第一波消費者社交平台的頭獎是facebook；二獎是Myspace；三獎是Friendster，我想除了當初有用過的人以外，我們都不記得第二和第三名。而商用社交平台，我只知道第一名的LinkIn。

因此這個時代，企業必須要拿到頭獎。

而除了前面提到的社交平台，智慧型手機用的android系統(還記得微軟的window phone/三星的Tizen/Nokia的Symbian？)和eBay買賣平台等這些具有網絡效應(平台經濟模式)的商業模式特別會有這種情況。但這似乎不能解釋為什麼我們的週遭仍有許多交易平台(PChome/蝦皮/Yahoo拍賣等)、交流論壇(Mobile01/Dcard/等)或是工作媒合平台(104/各種數字/Yourator等)。

兩者其實互不衝突，贏家全拿指的是「同一種生意」發生的事。而這需要具體的描述、並不單指「交流」或「工作媒合」這種廣泛性的概述。也就是說在各項廣泛性的概述中，仍有因為不同客群相異需求的分眾化經營機會。再來則是我們熟知的經營霸權可能是佔據在幾個主要市場，其他的地域事實上仍有搶先的機會。因此在進行商業設計時，必須要更明確的區分才能有助於思考和行動的展開。

而第二個重要理由，是要越過學習曲線的高牆。

如果企業的服務和產品想要能「主動」針對「個人」提供「客製化」的內容，或是必須隨時反映時事喜好，就必須要取得大量的用戶回饋/互動，以及發展對應制度和科技技術。而這種能力最終會發展成為企業的護城河(最廣為人知的便是Netflix的客製化影片推薦與內容產製/Google的搜尋推薦技術。)，因此快速行動並努力跨過技術障礙(自己不做，沒有人會幫妳做)，便是企業發展策略的重點，一旦成功跨越高牆，後起之秀將難以追趕。

第三個原因當然就是，速度是企業現在最主要的優勢

這特別是針對新創企業或是有機會預見現在是企業存亡關鍵時刻的領導人。

對前者來說，面對到的是眾多已經在社會立足的大企業，要突破重圍，就要搶先在大家還沒意識到時攻下第一座「灘頭堡」(當然不只靠速度!)，否則將被資源勝過千百倍的對手輾壓。而對於後者，這是公司傾注資源將老舊營運模式、過時服務和商品轉變的時刻，遇見即行動，速度為優先的時刻。

對「閃電擴張」有了基本的認識後，最重要同時也是我最有感的還是到底要如何行動。

如何進行「閃電擴張」？

前面提到「閃電擴張」時會面臨到極大的風險，但必須注意這些都是有目的和有計畫的冒險，否則就像閉上眼睛開著飛機，盲目的飛行。而作者針對這部分著墨很多，範疇包含了商業模式的設計、策略的擬定、市場的選擇和組織的管理。

從企業的成長階段來看，「閃電擴張」其實包含了整個從車庫起家一直到變成國家級/全球性企業的過程，既可以發生在企業草創的時期，也可以發生在成熟的時期(內部創業/內部業務閃電擴張)。而在不同的階段，我們要專注的面向和擔負的任務有其不變也有其改變。用下面這張圖，可以更清楚表達。

接下來就針對我近期最有感的角色扮演和組織管理，做一點討論。

每個階段各自著重的焦點透過上圖大概就略知一二，但針對在各階段都不變的事情，首先想特別強調雖然我們扮演的角色通常會隨之改變，但這非互斥且獨立，實際的狀況比較像是光譜漸層式的運作。至於擔負什麼角色的顆粒度，最主要是取決於面對什麼樣的「任務」，而非組織大小或職位高低。

以我為例，我的角色為成熟企業的小兵，工作範圍涵蓋左邊數來的前三項，因此經常親自擔任拉動槓桿的人，也同時肩負組織與流程的設計，而隨著職位往上/組織成長，我們的任務光譜也會逐漸右移，即使是副總級以上的主管，工作範疇亦經常在制定策略決策以及管理團隊的任務中徘徊，差異會是在心力和時間分配的比重。

再來就是因為這取決於「任務」，所以在任何的企業階段，我們都必須去做沒有效率和不可規模化的事情，但同時也必須把一些工作進行標準化和規模化，這是隨著不同的「任務階段」，而有的並存且反覆過程。這點可能跟很多人預期一但經營比較上軌道或是身為高管就可以持續只做些有效率和可規模化的事情不同。

而從一個大公司想內部去做轉型或執行閃電擴張的行動時，除了最高主管的全力支持外，有幾個地方的操作值得注意。

首先就是必須成立專責的團隊與日常營運事務區隔，讓其專心作為首要任務，以大局觀掌握各方決策的交互作用，統合各方資源驅動事情的發生，避免落入以往排隊哀求等待資源，並做局部的優化調整來得好。

再來，有了專責的團隊，更要注意運作的相容性。因為組織一定有既存的運作方式、每個角色的權力範圍和工作利益/期望。而轉型或是閃電擴張，都會改變既有的狀況，不論這樣的轉變是好是壞，只要有變化，就一定會有阻礙和挑戰。因此如何能在讓轉變順利的推動，往往會是最重要的議題。

我的經驗和書中所寫的一致，好的方式會是讓專責團隊獨立於現存結構，但又同時納入既有的管理架構。

這樣做有許多好處，包含納入既有的管理力道又給予人員賦能，不只減少改變的阻礙又能為新的設計融入既有智慧，另一方面能讓過程快速的推展並保持一定的決策獨立性和完整性，都將讓成功的機率大幅提高。

「閃電擴張」是種選擇

雖然前面提了很多「閃電擴張」與過往認知不同的管理方式，但我認為許多針對扮演角色的調整、問題的處理、人員職能管理、文化的塑造和維持，其實在一般的企業同樣適用，也極具參考性。

最後，雖然成功的「閃電擴張」效果驚人，但最終都只是企業經營的一種選擇。